변화 관리 팁

이러한 변경 관리 요령은 새로운 목표와 방향의 구현에서부터 린 제조 (lean manufacturing), 전체 조직 변화에 이르기까지 다양한 변화를 구현하는 데 도움이됩니다.

• 인내심, 유머 감각, 유예, 끈기, 실용주의, 존경, 이해 및 지원으로 변화 과정에 참여한 사람들을 상대하십시오.
• 변화에 대한 길고 넓은 시각을 가지고, 1 년, 3 년 및 5 년 동안 변화의 영향에 대해 생각해보십시오.

• 문화에 정착 할 기회가 생길 때까지 아래 기사에서 논의 된 모든 행동과 과정을 계속 진행하십시오. 저는 W. Edwards Deming이 목적의 일관성에 역점을두고 있음을 상기시킵니다. 조직의 사람들이 초기에 승리 할 수 ​​있도록 변경 사항을 설정합니다.
• 효과적인 변화는 대개
• 세계관, 의 재배치라고 인식한다. 그 달의 프로그램이나 풍미보다는. 변화에 관련된 사람들은 변화가 위험하다는 것을 알아야합니다. 변화는 무서울 수있다; 변화는 종종 진정한 욕망을 수반하며 편안한 영역으로 되돌아 갈 필요가 있습니다. 효과적인 변화는 오래되고 편안한 사업 방식으로 미끄러 져 들어가기를 끊임없이 경계해야합니다.
• 마지막으로, 직원들이 새로운 시작을 축하하는만큼, 직원들이 친숙한 방식으로 일하는 것을 피하기 위해 과거를 슬퍼 할 수있는 기회를 제공해야합니다. 조직의 변화가 희망적이기는하지만 항상 손실이기도합니다.

사람들은 동료, 편안한 업무 프로세스, 일을하는 방법, 통신 네트워크, 보안 및 안정성, 또는 자신의 능력에 대한 확신을 잃습니다. 그들의 손실을 인식하면 사람들이 당신과 더 빨리 새로운 세계로 나아갈 수 있도록 도와 줄 것입니다.

- 9 -> 변경 관리 수업

독자 설문 조사에서 수백 명의 응답자가 변화 과정을 관리하기위한 추가 권장 사항 및 팁을 제공했습니다.

"조직의 대부분의 문제는 조직의 변화 (구조, 프로세스, 문화)와 학습을 통해 해결할 수 있습니다 (반드시 교육과 다를 수 있음). 누군가를 확보해야한다고 생각하는 것보다 훨씬 희귀합니다. 변화 관리는 많은면에서 효과가있을 수도 있고 그렇지 않을 수도있는 일시적인 유행이며 조직을 운전하고 지시하기 위해 조직이 가장 관심을 갖는 변화의 측정임이 분명합니다. "

직장 변화의 진화는 많은 경우 인간의 능력을 넘어서는 속도로 가속화되는 것처럼 보였으므로 큰 어려움을 낳습니다. 이것은 수 백년 동안 언급되었지만 일반적으로 사람들은 변화를 받아 들일 준비가되어 있지 않습니다. 대부분의 조직이 부과하려는대로 신속하게

"실제로 새로운 철학이 아니라 적자 생존의 기본이되는 기술 (적응성, 유연성, 탄력성)입니다. 그러나 적자는 대개 대중이 아닙니다. 잘못된 방향으로 가장 큰 변화가 일어나는 형식적인 변화의 부과 개인의 진정한 동기와 가정, 통합 또는 일치되는 변화는 가장 긍정적이고 중대한 변화입니다. 우리 회사가 달성하려는 목표를 달성하기 위해 노력하고 있습니다 … 강제로 변경하는 것이 아니라 허가로 변경하십시오. "

• "변화 과정의 핵심은 조직의 관점과 개인의 관점 모두에서 느낄 수있는 필요를 식별하는 것입니다. 대개 통증이 너무 심해서 더 이상 저항 할 수없는 막판이 끝날 때까지 변화 노력이 기다려집니다. 이로 인해 대규모 해고와 과도한 반응이 초래됩니다. 반면에 지도력이 강한 반사 프로세스를 구축하고 서로를 신뢰합니다 , tw o 일이 일어납니다. 1. 그들이 압도적으로되기 전에 문제가 떠오르고 모든 것이 이해할 수있는 전략을 개발할 수 있습니다. 또는 2. 위기가 전개 될 때 그 물질이 함께 모여이를 처리합니다. 분명히, 이것은 살기 쉬운 곳이 아닙니다. 항상 유혹에 빠져서 너무나 감사하게 굴어서, 혹독한 현실에주의를 기울이지 마십시오. 신뢰가 부족하기 때문에 공개적이고 정직한 의사 소통은 가정되지만 일어날 수는 없습니다. "
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  "앞으로 힘든시기를 기대합니다. 모두는 개시 사건 후에 그것이 원활하게 가야하지만, 가장 고통스러운 부분은 아직 오지 않을 것으로 예상합니다 : 전환기. 이 과정에서 조기에이를 인식하면 폭풍을 앞당기는 데 도움이 될 것입니다. "
• "정부의 변화 개입은 일반적으로 외부 압력으로부터 비롯된다. 의회 또는 다른 사람들은 새로운 급여 프로그램을해야 할 일로 지정하거나 대행사 실패에 대한 연구를 통해 권고를 할 수 있습니다. 따라서 대행사 내부의 소수의 사람들 만이 심리학 적으로 솔루션을 소유하므로 이야기하는 것이 아니라 이야기 만합니다. 경영진은 성공에 필요한 개인 에너지 / 시간을 과소 평가하거나 회피합니다. 상급 경영진은 진술을하고, 태스크 포스를 구성하고, 변화가 시작될 때까지 대기합니다. "
  

변경 관리에 대한 추가 정보

• 변경 관리의 경영 지원 및 리더십
• 변경 관리의 계획 및 분석

변화 관리의 의사 소통

직원 참여에 관한 변화 관리 교훈

• 효과적인 변화 경영자를위한 지원 구축