은 변화를 약속 한 직원입니까?

직원이 변경 준비가 되셨습니까? 변화를 준비하는 직원은 변화를 지원하기가 더 쉽습니다. 즉, 변경 사항을 믿고 변경 사항에 투자 할 시간과 노력이 필요하며 부서 또는 작업 그룹 외부의 조직에서는 변경 사항을 지원할 준비가되어 있습니다.

예를 들어 한 CEO는 임원진이 작업 팀을 통해 지속적인 개선 프로세스를 시작하는 방법에 대해 묻는 이메일을 보냈습니다.

실제 경험이있는 몇몇 사람들의 즉각적인 응답은 조직이 그러한 프로세스를 준비하지 못했다는 것입니다.

맞습니다. 이 회사는 전술적 전략에서 전략적 전략으로 전환하고 있으며 전환은 사용 가능한 모든 에너지를 차지하고 있습니다.

조직의 변화에 ​​대한 준비 여부를 평가할 수 있습니다. 인스트루먼트는 내부 또는 외부 직원 및 컨설턴트의 정성적인 정보는 물론 준비 상태를 평가하는 데 도움을줍니다.

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다음과 같은 질문에 답할 수 있습니다.

귀사의 신뢰 수준은 어느 정도입니까?

• 사람들은 일반적으로 자신의 업무 환경에 대해 긍정적으로 생각합니까?
• 열린 대화의 역사가 있습니까?
• 재무 정보를 공유합니까?
• 이러한 요소들은 사람들의 변화에 ​​대한 수용과 변화에 막대한 영향을 미칩니다. 변화에 앞서 긍정적이고도지지적인 환경을 구축하기 시작할 수 있다면 변화 구현에 앞장설 수 있습니다.

변화가 일어날 때 직원의 헌신과 지원은 필수적입니다.

변화에 대한 직원의 공약을 얻는 것은 조직에 변화가 도입 될 때 모든 차이를 만듭니다.

직원 변경 약속

새 관리자는 직원에게 부서 운영에 대한 일부 변경 사항을 구매하도록하는 방법에 대해 질문했습니다.

나는 변화에 대한 직원들의 헌신을 위해 필요한 프론트 엔드에서 시간을 보내고 싶어하는지 질문했다. 양자 택일로, 나는 그녀가 백엔드에서 변화를 치유하는 데 시간을 할애 할 수 있다고 말했다. 관리자는 시간을 소비해야합니다. 이 투자를 둘러싼 방법은 없습니다. 그러나 매니저가 직원들이 변화에 헌신 할 준비를하는 데 시간을 할애하는 것이 훨씬 재미 있고 동기 부여가됩니다. 그들의 헌신과 함께, 변화는 앞으로 나아 간다. 실제로 관리자가 지원과 헌신을 얻지 못하면 직원이 변경에 불리하게 반응하는 경우, 그녀는 사보타주로 처리 된 아이디어 및 / 또는 채우기 위해 열린 2 순위를 가질 수도 있습니다. 직원들은 마음과 발로 투표합니다. 그들은 일자리가 아닌 관리자를 가장 자주 떠납니다.

약속을 지키지 않은 직원은 최소한의 동기 부여와 불만을 느끼게됩니다.

이 예제의 관리자는 첫 번째 경로를 선택했지만 모든 관리자가하지는 않습니다. 직원이 변화에 전적으로 의지하기를 원할 경우, 반드시 변경해야한다는 사실을 인식해야합니다. 변경을 수행 할 것으로 기대하는 직원은 변경 사항 작성에 관여해야합니다.

이는 합의에 의해 궁극적 인 목표를 세우는 것을 의미하지는 않지만 변화의 먼 측면에서 달성하고자하는 것에 대한 그림을 정의하는 데 크게 관련시켜야합니다. 당신은 또한 거기에 도착하는 방법에 대한 세부 사항에 그들을 참여시킬 필요가 있습니다.

직원이 변화 준비가되어있는 환경에서 직원이 변화하기를 원할 경우 직원을 참여시켜야합니다. 그들은 당신을 도울 필요가 있습니다 :

변경 사항 설계,

변경 사항 구현 및

변경 사항의 효과 평가.

• 직원들은 창조와 관련이없는 변화를 전적으로지지하지 않습니다.