숫자 직원 평정력 평가 방법 동기 부여

그들은 사람들을 분노하게 만들고, 연약한 노동 관계를 파괴하고, 한 명의 직원이 다른 사람을 판단하게하고, 인격 등급과 일을 평가받는 사람 모두에게 인위적이고 철저히 불편한 상황을 조성합니다.

대부분의 수치 등급 시스템이 설계된 방식 인 나에게 경이가되는 이유는 사용자가 자신의 용도와 다른 것을 기대하는 이유입니다.

조직에서 근거가 없거나, 문서화되지 않았거나, 알려지지 않은 비밀 번호를 사용하고 직원에게 정기적으로 숫자 등급을 부여하는 경우 최악의 경우를 예상합니다.

숫자 평가는 직장에서 기여합니까? 잘 했더니, 나는 수치 적 평가가 탁월한 성과를 낼 수 있다고 믿습니다. 열악한 수치로 평가되면 긍정적 인 작업 환경이 손상 될 수 있습니다. 조직의 우수성 문화를 장려하는 프로세스의 일환으로 성과 평가 시스템을 사용할 수 있습니까?

사실, 딕 그로트 (Dick Grote)에 따르면

<성능 평가의 비밀 : 마스터스

의 베스트 프랙티스는 미국인에 의해 수행 된 획기적인 성과 관리 벤치마킹 연구에서 밝혀졌다. 생산성 및 품질 센터 (APQC) 및 Linkage Inc.는 엄격한 재능 및 잠재력 평가를 통해 기업이 성과 문화를 발전시키는 데 큰 진전을 이룰 수 있도록 지원합니다. 현행 법적 심사 문제

, 스탠리 B. Malos, J. D., Ph.D.는 합법적으로 건전한 성과 평가를위한 6 건의 실질적인 권고안을 제시합니다. 합법성이 우려되지 않더라도이 6 가지 권장 사항은 직원 또는 비 직원을 대상으로 평가 평가 시스템을 만드는 것이 무엇인지, 그리고 잠재적으로 동기 부여가되는 단계를 설정합니다.

말로 스에 따르면, 평가 기준 :

는 주관적보다는 객관적이어야한다. 는 직업 관련이거나 직업 분석에 근거해야합니다. 는 특성보다는 행동에 근거해야합니다.

는 요금 통제하에 있어야합니다.

1. 는 글로벌 평가가 아닌 특정 기능과 관련되어야하며,
2. 는 직원에게 전달되어야합니다.
3. Malos는 합법적으로 건전한 성과 평가를위한 절차 권장 사항을 인용합니다. 그의 권고 사항은 다음과 같습니다 : 절차는 직업 그룹 내의 모든 사람들을 위해 표준화되어야합니다. 성과에 대한 고지를 제공하고이를 시정 할 수있는 기회를 제공해야하며, 평가자를위한 서면 지침 및 교육을 제공해야하며, 개인 지식을 바탕으로 구체적인 성과 사례가 포함 된 철저하고 일관된 문서화가 필요합니다. "
4. 수치 적 평가 시스템 지침
5. 다음의 10 가지 지침, 예제 및 아이디어는 대결보다는 동기 부여가되는 성과 측정 및 평가 시스템을 개발하는 데 도움이 될 것입니다.
6. 측정하고자하는 것이 무엇인지 확증하는데 큰주의를 기울이십시오. 성능 관리 및 측정 전문가 인 Jack Zigon은 "성능 표준을 만드는 가장 어려운 부분은 측정해야 할 성취도를 결정하는 것입니다."라고 Trenches <1 에서 13 년 간의 성능 평가 레슨에서 언급했습니다. 일단 당신이 결정하면, 나의 경험은 사람들이 그들이 "신용을 받고있다"고 믿는 자신의 일의 측면에 그들의 에너지의 대부분을 집중시키는 것입니다.

사람들에게 그들이하는 행동을 알려주는 효과적인 측정을 개발하십시오. 이 숫자가 사람의 작업에서 실제로 중요한 것을 측정하는 정도까지는 성형 성능에 효과적입니다. 수치 대상을 지정하기 쉽기 때문에 측정 결과를 선택하지 마십시오. 어떤 직업에서나 가장 중요한 결과 중 일부는 정보를 기반으로 한 더 많은 일이 쉽게 측정 할 수 없기 때문에 특히 그렇습니다.

예를 들어 컨설팅을하는 동안 조직은 제안한 교육 과정 수와 교육 과정에 참여한 사람들의 수에 따라 함께 일하는 데있어 성공을 측정 할 것을 제안합니다. 저는 항상 생산성, 고객 제공 실적 및 직원들의 사기에 영향을주고 싶다는 의견에 반박했습니다. 이러한 측정은 교육의 영향이 격리하기가 더 어려웠다해도 시간을 할만한 가치가있었습니다.

사람들에게 특정 수치 평가를 위해 정확히 무엇을해야 하는지를 직접적으로 알려주는 솔직하고 정직한 기준을 수립하십시오. 너무 자주 조직은 관리자의 판단을 넘어 기준을 설정하지 못합니다. 기준이있는 경우 직원과 공유하지 못합니다. 이 두 가지 모두 직원의 업무에 재앙을 초래할 수 있습니다. 조직이 기준 믹스의 일부로 관리자의 판단을 배제 할 가능성은 거의 없지만 가능한 경우 자신의 의견이 미치는 영향을 최소화해야합니다.

• 앞서 언급 한 APQC / Linkage 연구에서 모범 사례 회사는 역량의 확인과 평가에 훨씬 더 중점을 두었습니다. 이들은 일반적으로 집행 그룹에 의해 회사 전체에 공식화된다는 점에서 목표와 다릅니다. 그들은 당신의 조직에서 성공을 위해 가장 중요한 것을 끊임없이 소통합니다. 그로 트 (Grote)는 역량을 파악한 후 모범 사례를 정의한 모범 사례를 사용하여 모범 사례를 구성한 사람이 참여할 가능성이 높은 모범 사례를 발견했습니다. 그녀가 평가하는 개인의 실제 활동을 비교하기위한 벤치 마크, 더 나아가 평가 기관은 조직이 기대하는 바를 정확히 파악할 수있는 평가를 제공합니다. " 수행 할 정보가 필요한 사람들에게 확립 된 기준을 알린다. 효과적으로. 정보가 숫자로 잘못 번역되면 생생하고 이해할 수있는 예상 결과 그림을 전달하십시오.
• 예를 들어 대학생 센터에서 매니저의 평가 및 성공 기준에 다음과 같은 측정이 포함되었습니다. 고객 의견 카드로 측정 한 고객 만족도를 50 % 증가 시키면 가장 높은 수치를 받게됩니다. 스낵 전문점의 수익성을 20 % 향상시키고, 종이가 바닥에 깔려 있지 않은 깨끗하고 효율적인 환경을 제공하고, 테이블을 깨끗이 닦고 고객이 떠나 자마자 지워지며, 쓰레기가 용기를 초과하기 전에 쓰레기가 비워지고 곧. 또한, 범주는 중급 수치 등급에 대해 설정되고 전달되었으며, 동일한 범주에서 열등 등급 등급에 대해 전달되었습니다. 이 관리자는 예상되는 것과 기대치를 측정하는 방법에 대해 전혀 의문의 여지가 없었습니다. 그녀는 가장 긍정적 인 수치를 얻기 위해 그녀의 힘을 쏟았습니다.

  수 준에 대한 기준 및 측정을 수립 할 때 직원의 의견을 얻습니다. 대학 학생 센터의 위 관리자는 센터의 학생 경험을 향상시킬 것이라고 생각했던 것에 근거하여 수치 등급 기준을 수립하는 것을 도왔습니다. 그녀는 자신의 기능에 대한 성공을 구성 할 그림을 만드는 것을 도왔습니다. 예를 들어 취사 부서의 관리자는 고객의 요구 사항에 따라 다르지만 까다로운 조건을 갖추지 않았습니다.

• 정의 된 기준, 목표 및 역량에 대한 직원의 진전 상황을 정기적으로 검토하십시오. 분기 별 직원의 진행 상황을 논의하는 데는 최소한으로 충분합니다. 매월 더 좋습니다. 매년 문화와 성과에 영향을주기에 충분하지 않습니다. 이상적으로는 각 직원은 매일 수행하는 방법을 알고 있습니다.
• "뿔"또는 "후광"효과를 피하십시오. 한 개인이 2 개월 동안 모든 확립 된 기준을 충족시키고 분기보고 기간에 3 개월 목표를 놓친 경우 3 개월을 모두 고려하십시오. 시간이 너무 오래 걸리면 그 사람의 성적은 다운 된 달을 기준으로 평가됩니다. 직원 문제를 해결하고 개선 기회를 살펴보고 싶다면 한 달의 한 달은 해당 분기의 직원 성과를 정의해서는 안됩니다. 추세를 지켜보고 추세가 명확 해지 자마자이를 해결하는 것이 좋습니다. 직원은 자신의 업적 평가, 순위, 판결 요청, 그리고 자신의 평점을 형성하기 위해 함께 만들어진 이전에 정한 기준을보고 읽고해야합니다.

  Jack Zigon은 직원이 가능한 한 자주 자신의 성과 피드백 데이터를 수집하도록 권장합니다. 이렇게하면 관리자의 시간과 에너지를 절약 할 수 있으며 자신의 데이터에 가장 익숙한 직원이이를 제시 할 수 있습니다. 이를 통해 직원은 데이터 소유권을 획득하고보고 된 결과에 대한 불일치 및 의심을 줄입니다.

• 실적 기준 및 평가는 조직 구성원에게 긍정적이고 강력하게 동기 부여를 제공 할 수 있습니다. 성과 관리 시스템에 숫자 평가와 실적 기준이 있으면 조직으로서 성공하기 위해 필요한 문화를 공식화하는 데 도움이 될 수 있습니다.직원들은 기대되는 바를 알고 있으며, 놀라움은 거의 없습니다. 사람들은 무엇을 향해 일해야하는지 알고 있으며, 그들이 성취 할 보상과 인정을 알고 있습니다.

아침에 일어난 사람을 몇 명이나 알아 냈습니까? "오늘은 5. 0의 척도로 3.0 직원이되고 싶습니까?" 별로. 대부분의 사람들은 훌륭한 일을하고 조직의 성공에 기여하는 것을보고 싶어합니다. 그 (것)들을 멈추는 무엇?

성공을위한 공식화되지 않은 명확하지 않은 기준. 의사 소통되지 않은 수치 등급 시스템은 확립되지 않았거나 입증되지 않은 성과 기대치와 연결되어 있습니다. 가끔 피드백. "우리가 확실히 말할 수 없기 때문에 훌륭한 방법을 생각해보십시오." 진정한 관리자를 확보하십시오. 우리는 우리 조직이 이보다 나은 것을 도울 수 있습니다.