비디오: [Q&A] 평가방법 및 평가기준에 대한 질문과 답변 2025
오늘날의 미래 지향적 사고 조직이 선호하는 가치 중심, 비전 중심, 선교 지향적, 참여 적 작업 환경에 부합하지 않습니다. 그것은 직원을 회사의 소유로 취급하는 구식의 가부장 주의적이며, 하향식이며, 독재적인 관리 방식입니다.
전통적 성과 평가 프로세스
통상적 인 성과 평가 또는 검토 프로세스에서 관리자는 HR 부서에서 제공 한 문서에보고 직원의 실적에 대한 자신의 의견을 매년 씁니다. 일부 조직에서는 직원이 감독자와 공유 할 자체 검토를 작성해야합니다.대부분의 경우 감정 평가는 관리자가 기억할 수있는 것을 반영합니다. 이것은 대개 가장 최근의 사건입니다. 거의 항상, 평가는 실제 성과 측정에 시간과 후속 조치가 필요하기 때문에 의견을 바탕으로합니다.
많은 기관에서 사용되는 문서는 우수한 성과 (그 무엇인가?), 열정 (흠, 웃음이 많이 있습니까?), 성과 지향 (점수 받기를 좋아 하는가?) 등의 개념과 단어를 바탕으로 판단을하도록 감독관에게 요청합니다. ).많은 관리자들이 판사의 역할에 불편 함을 느낍니다. 실제로 성능 평가가 수개월 기한이 지났기 때문에 불편합니다. 평가 시스템을 관리하는 HR 전문가는 양식을 개발하고 직원의 공식 파일을 유지하고, 감독자에게 마감일을 알린 다음, 검토가 오래 지연되면 질주하고 잔소리하는 것을 가장 중요한 역할이라고합니다.
연례 인상은 종종 성과 평가와 관련되어 있음에도 불구하고 관리자는 가능한 한 오랫동안 수행하지 않습니다.
관리자가 연례 모금을 용이하게하기에 충분하지 않다고 생각하는 비 동기 근로자가 발생합니다.직원 성과 평가가 고통스럽고 효과적이지 않습니다.
이처럼 확립 된 프로세스가 모든 참가자에게 왜 그렇게 고통 스럽습니까? 매니저는 판사석에서 불편하다. 그는 직원이 질문 할 때 구체적인 예를 들어 자신의 의견을 정당화해야 할 수도 있음을 알고 있습니다.
그는 피드백을 제공하는 기술이 부족하고 종종 공격 받고 있다고 느끼는 직원의 방어적인 반응을 유발합니다. 결과적으로 관리자는 성과 평가의 목적에 어긋나는 정직한 피드백을 피합니다.
차례로, 실적이 검토중인 직원은 종종 방어가됩니다. 그의 성적이 최고보다 낮거나 자신의 기여도를 개인적으로 인식하는 수준보다 낮을 때마다 관리자는 징벌 적으로 간주됩니다.
기여도와 성과 등급에 대한 의견 차이로 인해 수개월 동안 격렬한 갈등을 겪을 수 있습니다. 대부분의 관리자는 작업장 조화를 해치는 충돌을 피합니다. 오늘날의 팀 중심의 근무 환경에서는 동료로 일하는 사람들, 때로는 친구까지도 판사와 피고의 역할을 맡기는 것이 어렵습니다.
상황을 더욱 타협 시키며, 급여 인상이 수치 등급 또는 순위와 관련이있는 경우가 많으며 관리자는 자신의 실적이
현저한
보다 낮을 경우 직원의 증액을 제한한다는 것을 알고 있습니다. 관리자가 마음에 들지 않는 것은 당연한 일이며, 내가 일했던 한 조직에서 모든 직원의 96 %가
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로 평가되었습니다. 나는 성능 평가에 완전히 반대합니까? 네, 접근법이이 기사에서 설명한 전통적인 방식이라면 요. 성능 향상에는 해가됩니다. 작업장 신뢰를 손상시키고 조화를 약화 시키며 개인적인 최고의 수행을 장려하지 못합니다. 또한 HR 전문가 및 관리자의 재능을 과소 평가하고 조직 내에서 진정한 성과 향상에 기여할 수있는 능력을 영구적으로 제한합니다. 이전 접근법을 대체하기 위해 제안 할 성과 관리 시스템은 완전히 다른 논의입니다. 그리고 단어가 현재 유행하기 때문에 성능 평가의 이름을 "성과 관리"로 바꾸는 것은 아닙니다. 성과 관리는 직책이 정의 된 방식으로 시작하여 우수한 직원이 왜 다른 기회를 얻기 위해 귀사의 조직을 떠나게되었는지를 결정할 때 종료됩니다. 이러한 시스템 내에서 각 직원에게 피드백이 정기적으로 발생합니다. 개별 성과 목표는 측정 가능하며 전체 조직의 전체 목표 달성을 지원하는 우선 순위 목표에 기초합니다. 각 직원의 발달 계획 및 기회에 중점을두기 때문에 조직의 활력과 성과가 보장됩니다.
성과 피드백
성과 관리 시스템에서 피드백은 성공적인 실행에 필수적인 요소입니다. 그러나 피드백은 논의입니다.
직원과 관리자는 동등한 기회를 가지고 대화에 정보를 제공 할 수 있습니다.
피드백은 동료, 직접보고 직원 및 고객이 개인의 기여와 발달 요구에 대한 상호 이해를 높이기 위해 종종 얻어집니다. (이것은 일반적으로 360도 피드백으로 알려져 있습니다.) 발달 계획은 각 사람이 자신의 지식과 기술을 계속해서 확장하도록 돕겠다는 조직의 약속을 수립합니다.
이것은 지속적으로 개선되는 조직이 구축하는 기초입니다.
HR 과제
성과 관리 시스템의 채택 및 구현을 선도하는 것은 HR 전문가에게 훌륭한 기회입니다. 그것은 당신의 독창성에 도전하고, 당신의 영향력을 향상 시키며, 당신이 조직의 진정한 변화를 촉진 할 수있게하며, "잔소리, 잔소리, 잔소리"에서 벗어나 확실합니다.
당신은 무엇을 생각합니까?
당신의 생각을 알려주세요. 귀하의 조직은 전통적인 성과 평가를 던질 준비가되어 있습니까? 앞으로의 기사에서는 성공적인 성과 관리 시스템의 다양한 구성 요소에 대해 논의 할 것입니다. 그 동안 귀하의 조직에 대한 변화를 생각하고 다음과 같은 추가 자료를 확인하시기 바랍니다.