직장에서 더 나은 결정을 내리는 방법

결정은 우리의 모든 일상적인 경영 및 리더십 활동의 중심에 있습니다. 일부 결정은 매우 쉽습니다. 상황에 맞는 올바른 옵션을 지시하는 정책이 있습니다. 방향, 문제 해결 및 투자와 관련된 선택을 포함하는 기타 사항은 프로그램이나 구조가 적으며 일반적으로 높은 지분을 포함합니다. 당신의 능력을 의사 결정자로서 시험하고 당신의 궁극적 인 성공을 경영진에 영향을 미치는 것은 구조화되지 않은 이슈들의 후자의 그룹입니다.

이러한 문제를 더 자주 얻고 번영하십시오. 그들을 너무 자주 틀어주고 책임을지기 위해 당신을 선택하는 책임이있는 사람들은 믿음을 잃고 큰 결정에 대해 신뢰할 수있는 개인을 찾습니다.

어려운 결정에 대한 처리를 강화하기 위해 즉시 사용할 수있는 7 가지 아이디어가 있습니다.

훌륭한 의사 결정자로서의 발전을 지원하기위한 7 가지 아이디어 :

1. 감정이 당신의 결정에 부당하게 영향을 미치도록주의하십시오.

감정과 크고 복잡한 결정은 섞이지 않습니다. 그들은 판단을 위해 서두르거나 크롤링하기 위해 프로세스를 늦출 수 있습니다. 우리가 압박감을 느낄 때, 우리의 논리적 인 두뇌는 배경에 있고 나머지 회색 물질은 스트레스를 벗어나는 방법을 파악하기 위해 초과 근무합니다.

안내 : 상황이 정서적으로 터보 차져 있다면, 결정을 내리고 뒤로 물러서서 문제와 옵션을 객관적으로 바라 보는 데 도움을 얻으십시오.

아래에 요약 된 도구를 사용하여 옵션과 기대치를 재구성하고 평가할 수 있습니다. 2. 단일 긍정 또는 부정 프레임

에 집중하지 마십시오. 연구 결과에 따르면 긍정적이거나 부정적으로 묘사 된 동일한 문제를 겪을 때 우리는 다른 결정을 내리게됩니다. 프레이밍을 조정하여 여러 각도에서 복잡한 문제에 대한 솔루션을 찾는 것이 좋습니다.

지침 :

여러 프레임을 사용하고 각 프레임에 대해 독립적 인 의사 결정을 개발하기 위해 노력합니다. 예를 들어, 경쟁 업체가 시장에서 대담한 새로운 움직임을 보이면, 회사의 큰 부정으로 인식 할 수 있습니다. 이 프레임은 저도 반응을 요구할 수 있습니다. 대신 경쟁 업체가이 새로운 영역에 집중하기로 결정했음을 나타 내기 위해 문제를 재구성하고 다른 영역에서의 움직임에 투자하거나 이에 대응할 능력이 적습니다. 당신의 도전은 이제 경쟁자의 움직임이 밝혀 내지 못한 잠재적 인 기회 영역을 확인하는 것입니다. 프레이밍은 차이를 만듭니다. 3. 데이터와 "신뢰하지만 검증"관계를 형성하십시오. 데이터 중심 의사 결정에 관해서는 모두 이야기하고 있지만 우리는 자신의 입장을지지하고 다른 데이터를 무시하거나 우리 앞에있는 제한된 데이터에서 불완전한 추론을 도출하는 것에 만주의해야합니다.물론 데이터의 품질과 신뢰성에 대해서는 항상 의문을 제기해야합니다.

지침 :

귀하 앞에있는 데이터를 그리기 만하면 "이 결정을 내리기 위해 필요한 데이터는 무엇입니까? "방향을지지하거나 반박하는지 여부에 관계없이 문제를 밝혀주는 데이터를 검색하십시오. 데이터의 완전성과 객관성을 평가하고 다른 사람들이 귀하의 추론에 도전하여 정보를 선별 적으로 해석 할 기회를 최소화하도록 격려하십시오. 4. 특히 그룹 설정에서 의사 결정 트랩을 조심하십시오. 인간이 모이는 곳마다 우리는 편견, 역사 및 가치를 우리의 생각에 부어줍니다. 그룹 설정의 전원 구조 또는 특성 문제는 열린 대화 상자를 억제 할 수 있습니다. 그룹은 솔루션에 대한 사랑에 빠지기 쉽고 객관적이고 외부의 시각을 억제합니다. 이 이론은 그룹이 그룹에서 가장 똑똑한 개인보다 더 우수한 결정을 내릴 수 있어야한다고 제안합니다. 그러나이 이상적이지만 고상한 결과를 얻는 몇 가지 복잡한 인간 행동이 있습니다.

안내 : 도움을 받으십시오. 객관적인 외부인을 초대하여 그룹 대화를 모니터링하고 가정에 도전하며 잠재적 인 프로세스 함정을 식별하십시오. 이 간단한 단계는 종종 무시되지만, 비용이 적게 들고 의사 결정 결심에서 벗어날 수 있습니다. 5. 결정을 너무 쉽게 뒤집어 쓰는 경향에 유의하십시오.

배운 교훈이나 새로운 강력한 증거의 유용성을 토대로 결정을 조정하는 것은 너무나 많은 관리자가 자기 의심이나 다른 사람들의 계속되는 로비 활동에 희생된다. 과정을 너무 자주 변경하면 팀의 스트레스와 좌절감이 높아집니다. 지침 :

결정 저널을 사용하여 결과를 평가하기위한 긴 형식, 이슈, 프레임 (들), 가정, 기대 및 시간대를 포착합니다. 의사 결정 과정에 참여한 개인이 로그에 서명하게하십시오! 의사 결정에 동의한다는 것을 나타내는 문서에 서명해야하는 경우 의사 결정이 얼마나 굳건한 지 알 수 있습니다. 그리고 물론, 이벤트가 진로 조정을 필요로하는 경우 변경 관리 프로세스가 마련되어 있는지 확인하십시오. 6. 사전 결정에서 배우고 계속 개선하십시오. 진행 상황과 결과를 평가하고 그에 따라 미래 행동을 조정하여 피트니스 프로그램처럼 의사 결정 능력을 강화하십시오.

지침 : 위에 제안 된 그룹 저널 외에도 개인 결정 저널을 보관하십시오. 정기적으로이 일지로 돌아가 결과와 기대치를 비교하는 연습을하십시오. 그것들이 물질적으로 다른 경우, 가정을 다시 검토하십시오. 사고에 대한 결함이나 데이터 관련 문제를 찾으십시오. 배운 교훈을 깊이 생각해보십시오. 비슷한 결정에 직면 할 때 프로세스를 개선하는 방법에 대해 설명하십시오.

7. 팀에 더 나은 결정을 내리라고하십시오. 우리는 프로젝트와 팀의 세계에서 살며 일하고 있으며, 효과적인 관리자는 팀이 직면하는 끈적한 결정 관련 문제를 효과적으로 탐색하는 방법을 배우는 데 시간을 투자합니다.

안내 : 위의 모든 수업은 그룹에 적용됩니다. 팀에게 여러 프레임을 사용하는 방법을 가르치십시오. 데이터 요구를 평가하는 방법 및 데이터 무결성을 평가하는 방법에 대해 설명합니다. 객관적 인 외부인을 참여시켜 함정을 피하고 의사 결정과 기대를 기록하도록 요구하십시오. 팀이 개별 프로젝트의 지속 기간 이상으로 존재할 경우, 팀이 의사 결정의 효과 성을 평가하고 측정 할 수있게 강화하는 데 책임을 지도록하십시오.

지금의 결론 : 의사 결정은 행동에 생명을 불어 넣고, 늦은 경영 전문가 인 피터 드러커 (Peter Drucker)는

"현재의 행동이 미래를 창조하는 유일한 방법이라고 제안했다. " 내 경험에 비추어 볼 때, 의사 결정의 효과를 강화하고 고의적으로 노력하는 관리자들이 번창합니다. 그들은 행동을 취할 수있는 커다란 결정을 내릴뿐만 아니라 상사에게 인상을주고 더 많은 책임을지는 타율을 개발합니다. 의사 결정을 끝내고보다 효과적인 결정을 내리고 시간이 지남에 따라 효과를 강화하기위한 고의적 인 프로세스를 구현하십시오.