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저는 많은 기업들이 전략 기획이라고 부르는 것에 대해 많은 감정을 가지고 있습니다. 그러나 회사, 사무실 또는 작업 그룹의 전반적인 방향을 창출하는 것이 성공을 위해 필요합니다. 사람들은 자신들보다 더 큰 무언가의 일부인 것처럼 느껴야합니다. 동시에 그들은 큰 것 이 그들이 무엇인지 알기 위해 명확한 지시가 필요합니다.
필자의 혼합 된 감정은 전략 기획이 거의 전략적이지 않으며 종종 책상 서랍에 사용되지 않는 계획 및 페이지를 생성한다는 결과에서 비롯됩니다.
저는 수 많은 고객들이 수년 동안 전략적 계획을 실행하지 못하는 것을 지켜 봤습니다.
전략 계획의 문제점
많은 기업들이 다음과 같은 이유로 전략 계획을 이행하지 않습니다.
- 빠르게 변화하는 산업에서 빠르게 방향을 전환 할 수있는 종합 나침반을 만들 수 있습니다. 운영 계획을 수립 할 수 있습니다. 목표를 설정할 수 있습니다. 그러나 판매, 업계, 경쟁 업체, 업그레이드 된 제품 (귀하와 경쟁 업체), 성장한 직책을 채울 수있는 능력 등이 기존의 의미에서 전략적 계획을 문제가되는 것으로 만듭니다. 이러한 변수 중 하나가 변경 될 때보 다 계획을 수립하는 것이 더 빠르며 새로운 계획이 필요합니다.
- 고객사에서 나는 할 일 목록의 우선 순위와 훨씬 더 비슷한 전략 기획 회의를 진행했다. 그러나 적어도 할 일 목록은 회사의 성공을위한 명확한 우선 순위를 산출하고있었습니다. 직원들은 실제 [우선 순위]를 갖는 것에 열의를 갖고 있었으므로 항상 실패한 것처럼 느껴지지 않았습니다. 나는 이것을 첫 걸음으로 생각했다.
나는 일주일 후 참가자들과 만났고, 행복하고 흥분된 직원들이 우선 순위에 따라 일할 것으로 기대했다. 대신, 저는 슬픈 직원들이 너무 많은 우선 순위에 갇혀있는 것을 발견했습니다. 우선 순위를 정한 후 일하러 돌아 오자마자 고위 관리자는 A, B 또는 C와 같은 목표의 우선 순위가 훌륭하다는 사실을 알 렸습니다.
그러나 모든 내용은 중요했으며 완료해야했습니다. 따라서 우선 순위가 사라지고 각각의 직원이 지나치게 많은 목표를 달성하기 위해 아기 발걸음을 내디뎠습니다. 그리고 모든 것이 최우선 순위 일 때 무엇보다 중요한 것은 없습니다. 그리고 직원들은 길을 잃습니다.
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많은 기업들이 전략을 수행 할 능력이 부족합니다. 어떤 이유로 든 훌륭한 전략 계획을 세우고 전략 계획 후속 조치에 필요한 구체적인 프레임 워크를 만들지 못합니다. 후속 프레임 워크와 책임 시스템이 없으면 전략 계획 실행을 성공으로 이끄는 조치 항목과 후속 계획 및 조치가 발생하지 않습니다. 마지막으로, 고위 관리자가 전략 계획을 채택하더라도 회사 전체에서 계획을 채택하고 이행하는 데 필요한 일은 거의 없습니다. 직원들은 자신보다 큰 무언가의 일부가되기를 원합니다. 하지만, 큰 상사가 말하기 때문에, x는 우리의 지시이며, 이는 직원이 x에 도달하는 데 필요한 작업을 수행하기에 충분하지 않습니다.
- 전략 계획은 간단 할 수도 있고 복잡 할 수도 있지만 투자 한 시간을 귀사에 가치 있고 의미있는 시간으로 만들기 위해 이러한 함정을 피하십시오.
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