만성 불만자를 다루는 관리자를위한 7 가지 조언

당신은 그 성격을 알고 있습니다. 아무것도 기쁘게 생각하지 않으며 경영진의 모든 발언에 결함이 있음을 암시하며, 책임있는 사람들이 치명적인 정보 및 상식 결핍으로 운영되고 있음을 암시합니다. 이 평론가의 눈을 피하는 작업장에는 새로운 것이 없으며 관리 수준 아래의 누구와도 부식 논평을 나누는 것이 편안합니다.

그들은 부정적인 일을하면서 번성하는 것처럼 보입니다.

효과적인 관리자는 사기에 대한 피해가 확산되기 전에 이러한 캐릭터를 신속히 중단하고 팀의 작업 환경을 위협합니다. 그리고 모든 경영 상황과 마찬가지로 어려운 사람들을 상대하기위한 옳고 그른 접근 방식이 있습니다. 이 도움말은 만성 불만자를 다루는 최선의 방법을 찾는 데 도움이됩니다.

만성 불만 제기자들로부터 잠재적 피해를 최소화하지 말 것 :

조직의 관리 수준보다 낮게 작동하는 침묵하지 않는 파괴자들은 새는 수도관에서 느리게 떨어지는 것과 비슷합니다 천장에. 잠시 동안 물방울은 많은 피해를주지는 않지만 시간이 지남에 따라 얼룩이 생기거나 심지어 천장을 내릴 수도 있습니다.

만성 불만자는 부정적인 영향을 퍼뜨리고 팀 구성원의 마음에 의문을 제기하여 작업 환경을 감염시킵니다.

새로운 프로그램이나 정책을 시행하기 위해 노력하는 관리자와 팀원들에게이 미묘하지만 공격적인 행동은 긍정적 인 변화를 유도하는 방식으로 이어집니다.

만성 불만자를 다루는이 두 가지 방법을 피하십시오 :

만성 불평을 다루는 데 일반적으로 적용되는 두 가지 방법은 다음과 같습니다.

미리 아이디어를 팔아서 팔려고 시도합니다.

1. 문제를 무시하고 불만의 꾸준한 종지를 배경 소음으로 이관. 이러한 접근 방식 모두 이상적이지 못합니다. 내가 듣는 매니저의 수를 잃어 버렸습니다. "
2. 그건 단지 (이름)입니다. 그는 무해합니다. 그는 새로운 것을 좋아하지 않지만 항상 지원에 나선 것입니다.

" 이 직원의 행동을 무시하거나 합리화하는 관리자는 꾸준히 불만을 제기하여 누적 된 피해를 무시하고 있습니다. 행동을 합리화하거나 변명하는 대신, 그녀는 그것을 제거하는 데 집중해야합니다. 불행히도, 행동을 정당화하려고 시도 할 때, 그녀는 더 넓은 팀으로 그녀의 신뢰성에 해를 끼치고 있습니다. 지원자를 직접적으로 호소하여 중재인을 중립화하려는 관리자는이 캐릭터의 게임에만 참여합니다.불만 사항에 대해 관리자는 승인을 얻으려고 합법화했습니다. 종종이 문제는 문제를 악화 시키며, 이제는 불만 제기자가 다른 사람들에게 자신의 승인이 적극적으로 요청되고 보류되었다는 것을 자랑 할 수 있습니다. 적극적인 관리자는 불평하는 행동을 무시하거나 자아를 호소하여 개인을 푸는 대신, 먼저 코칭하고 두 번째 상담을하며 행동의 단계마다 책임을 요구하는 직접 접근 방식을 사용합니다.

만성 불만자를 다루기위한 7 가지 요령 :

첫째, 직장의 성과와 참여에 대한 분명한 기대를 설정하십시오. 종종 만성 불만족자는 수행 및 행동 기준이 제대로 정의되지 않은 환경에서, 그리고 행동에 대한 책임이 강제되지 않는 환경에서 출현합니다. 귀사가 명확하게 표현 된 가치를 지닌 경우 귀사가 팀 또는 부서 환경에 없어서는 안될 부분이되도록하십시오. 가치가 없다면 팀 구성원과 협력하여 건강한 근무 환경에 필수적인 가치를 설정하십시오.

팀 구성원들에게 광범위한 그룹이 볼 수있는 정책, 프로그램 또는 활동에 대한 우려를 제기하도록 안내합니다.

사람들이 문제를 해결하기위한 행동을 제안하고 따르는 것에 대해 책임을 지도록하십시오. 배후에서 불평하는 것이 문화적으로 부적절하다는 것을 입증하십시오.

격차를 조심하십시오!

1. 효과적인 관리자는 팀원과의 만남과 다양한 환경에서의 행동 관찰에 중점을 둡니다. 관찰하고 참여하는 맥락없이 코치하거나 건설적인 또는 긍정적 인 피드백을 제공 할 수 없습니다. 만성 불만족자는 관리자가 멀리서 일하는 경향이있는 환경에서 생존하고 번성합니다. 관리자가 팀 구성원과 긴밀히 관련되어있는 곳에서 견인을 얻기 위해 고생합니다. 근무 환경에서 지속적으로 팀 구성원들의 의견을 청합니다. 만성 불만족들은 표면 아래서 그리고 매니저들의 목소리에서 벗어나서 교활하다. 그러나 일하는 방식을 이해하기 위해 항상 모든 팀원과 협력하고있는 관리자는 사기와 성과를 저해하는 개인 및 행동에 집중할 수 있습니다. 직접적인 접근과 대화뿐 아니라 공식 설문 조사 및 360도 검토를 사용하여 그룹 및 개인 성과에 대한 근거 자료를 구축하십시오.
2. 만성적 인 불만자에게 적시에 명확한 피드백과 코칭을 제공하십시오. 팀원의 불평하는 행동에 대한 컨텍스트를 얻은 후에는 개인과 신속하고 건설적으로 소통하는 것이 중요합니다. 나는 관리자들이 처음에는 작업 환경에서 끊임없이 불평의 파괴적인 본질에 대한 통찰력을 제공함으로써 사람을 코칭하는 데 집중할 것을 권장합니다. 행동을 성과와 사기에 미친 영향에 연결하십시오. 불평하는 개인의 경력에 ​​대한 피해를 나타내며 직장 내 프로그램, 정책 또는 활동에 대한 중요한 정보를 제공하는 긍정적 인 접근 방식을 보여줍니다.
3. 에스컬레이션 할 때가되었는지 확인하십시오. 행동이 바뀌지 않으면 코칭에서 상담으로 이동할 때입니다. 코칭은 지침, 격려 및 구체적이고 실행 가능한 피드백을 제공함으로써 행동에 긍정적 인 변화를 유도하도록 고안되었습니다. 상담은 행동이 받아 들일 수 없다는 분명한 피드백을 제공하고 행동을 바꾸지 못하는 것의 의미를 확인합니다. 인적 자원 관리자와 상담 세션을 구성하십시오. 이전의 모든 피드백과 코칭에 대한 문서를 제공하십시오. 성능 향상에 실패 할 경우 영향을주는 성과 개선 프로그램을 직원에게 제공하는 것에 대한 지원을 얻습니다. 그리고 나서 후속 조치!
4. 주저하지 말고 불만을 제기하십시오. 귀하가 인적 자원 팀과 긴밀하게 협력하고 위의 단계를 수행했다고 가정하면, 귀사는 귀사와 귀사 및 귀사에게 독성 인력을 직장 밖으로 가져 가야합니다. 만성 불만이 표면에 무해한 것처럼 보이지만, 새는 수도관의 예를 기억하십시오!
5. 결론 : 동기 부여 된 직원을 격려하고 최상의 업무를 수행 할 수있는 자유를 부여하는 환경을 조성하는 것은 모든 관리자에게 직업입니다. 적절한 사람을 고용하는 것으로 시작하여 문제를 확인하고 해결하는 것을 포함하여 긍정적 인 행동에 대한 책임 성 문화를 창출합니다. 건강한 직장에 만성 불만족을위한 여지가 없습니다.