감독자가 미수금을 관리하는 방법

예정되지 않은 결근 비율은 1999 년 이래로 최고 수준으로 올라갔습니다.

계속해서 가장 우려되는 점은 직장에 출근하지 않는 직원 3 명 중 거의 2 명이 육체적으로 아프지 않다는 것입니다.

대부분의 회사에서 결근 관리에 대한 책임은 주로 직속 감독자에게 있습니다.

이러한 감독자는 특정 직원이 부재 한 사실을 알고있는 유일한 사람입니다.

그들은 개인의 부재를 둘러싼 상황을 이해하고 초기 단계에서 문제를 발견하는 가장 좋은 위치에있다. 따라서 회사의 부재 절차에 대한 적극적인 참여는 부재 정책이나 프로그램의 전반적인 효과와 미래 성공에 중추적 인 역할을합니다.

슬프게도, 대부분의 관리자는 결석 관리에 대한 지침이나 훈련을받지 못했습니다. 결석 남용을 확인하고, 대결하고, 해결할 때 종종 인기가없는 일을 수행하기 위해 혼자 남겨졌습니다.

감독자가 결근 관리의 역할에 대해 편안하고 유능한지를 확인하려면 고위 경영진의 전폭적 지원이 필요합니다. 모든 당사자는 결석 정책 및 절차의 목적을 알고 있어야합니다. 부서간에 불일치가 있어야합니다. 정책은 그 효력을 잃을 수있다.

보다 일관성을 유지하기 위해, 감독자는 결근 관리에 대한 책임, 효과적인 직장 복귀 회견 수행 방법에 대한 조언, 필요한 경우 징계 절차 사용에 관한 교육을 받아야합니다. 감독자의 책임

근로자가 부재중 일을 적절히 보장하는 것 외에도, 감독자가 결근을 관리하기 위해 취해야 할 다른 중요한 행동이 많이있다.

모든 직원이 결석 처리를위한 조직의 정책과 절차를 완전히 알고 있는지 확인해야합니다.

직원이 아프면 전화를 걸 때 첫 번째 연락 지점이됩니다.

(예 : 날짜, 질병의 성격 / 부재 이유, 취업 예정일, 필요한 경우 의사의 증명),

결석 패턴이나 추세 파악 우려를 불러 일으키고,

• 복귀 근무 면담을 실시하고, 필요한 경우 징계 절차를 시행합니다.
• 직장 복귀 인터뷰
• 결근을 잘 관리하는 방법에 대한 감독자 교육에는 효과적이고 공정한 귀환 근무 인터뷰를 수행하는 방법에 대한 지침이 포함되어야합니다.최근의 전국 설문 조사에 따르면 이러한 인터뷰는 단기 결근 관리를위한 가장 효과적인 도구 중 하나로 간주됩니다 1.
• 직장 복귀를위한 논의는 감독자가 근로자를 다시 일하기를 환영 할뿐만 아니라 직장에서의 결근을 통제하고 관리하는 경영진의 강한 의지를 입증 할 수있게합니다. 인터뷰를 통해 직원은 직장 복귀가 가능하다는 확인이 가능합니다.
• 결석과 그 결론이 적절하게 기록 될 수 있도록 필요한 서류 작업을 완료 할 수 있습니다.
• 직원과 함께 결석을 조사하고 토론 할 수있는 확립 된 절차가 있다는 사실은 부적절한 이유로 비회원에 대한 억지력으로 작용할 수 있습니다.

인터뷰는 가능한 한 신속하게 부재자의 복귀 후 (즉, 귀국 후 1 일 이내에) 수행되어야합니다. 직원은 자신의 결석 사유를 설명 할 수있는 충분한 기회를 제공 받아야합니다. 감독자는 인터뷰를 통해 직원이 부재로 이어질 수있는 문제를 탐구해야합니다.

목표는 개방적이고 협조적인 문화를 육성하는 것입니다. 절차가 필요할 때 도움과 조언을 제공하고 직원이 직장 복귀를 할 수 있도록 보장합니다.

직원들은 공식적인 구조 내에서 결석에 대한 진정한 이유를 설명 할 수있는 기회에 항상 감사 할 것입니다.

감독자가 결석 이유에 대한 진정성을 의심한다면,이 기회를 이용하여 의심이나 염려를 표현해야한다.

직원은 항상 인터뷰가 회사 절차의 일부가 아니라 중요한 결석이 기록되어 있고 향후 고용에 영향을 미칠 수 있다는 사실을 알고 있어야합니다. 용납 될 수없는 결석 상황에서 회사의 징계 절차를 직원에게 설명해야합니다.

관리자는 부재로 인해 부서에 어떤 영향을 주 었는지 개략적으로 설명 할 수 있습니다. 이 메시지는 직원이 빠졌고 생산성이 떨어지는 것이어야합니다.

인력 충원을 재조직해야하는 방식도 설명 될 수있다. 이것은 작업 단위의 효율성이 부재로 인해 악영향을 받았음을 입증합니다.

감독자는 복귀하는 직원에게 현재 상황 (예 : 우선 순위가되는 작업, 이미 수행 된 작업 및 현재 직원이 자신의 노력에 집중해야하는 위치)을 간략하게 설명해야합니다.

면담이

형벌

이되어야하지만, 부서 내 결석의 영향을 강조하고 설명하는 기회로 여겨 져야한다. 대다수의 직원은 업무에서 자부심과 성취 감을 얻고 관리는 책임감있는 성인으로 취급해야합니다.

대부분의 직원은 합리적인 규칙을 이해하고 준수하겠다는 위협을 받기를 원하지 않습니다.실제로 부재자 문제가있는 직원의 비율이 적 으면 과도한 결근에 대한 엄격한 감독과 심지어 징계 조치가 필요합니다. 무책임한 소수의 직원은 개별적으로 그리고 단호하게 대처해야합니다.

결석이 계속 될 경우 권장되는 징계 절차

다음 가이드 라인은 단기 결석이 특정 기간 동안 허용 수준을 초과하는 것으로 간주되는 경우 권장되는 조치를 설명합니다. 1 단계 : 상담 인터뷰 직속 감독자는 결근에 대한 우려를 직원에게 알리고, 병의 원인을 밝히고 출석을 개선하기 위해해야 ​​할 일을 결정해야합니다.

현 단계에서 어떤 건강 상태가 확인되고 직업 적합성에 영향을 미칠 가능성이있는 경우, 감독자는 회사가 승인 한 의사와 약속을 정해야합니다. 이는 근무일 기준 5 일 이내에 서면으로 직원과 확인해야합니다.

토의에서 문제가 근본적인 부작용으로 인한 것으로 보이지 않으면 감독자는 기록 된 질병이 진짜 일 수 있지만 직원의 지속적인 개선이 기대되거나 다음 단계로 나아갈 것이라고 직원에게 조언해야합니다 절차가 진행됩니다.

출석에 대한 검토는 앞으로 6 개월 동안 매달 자동으로 이루어질 것입니다.

2 단계 : 첫 번째 정식 검토 (구두 경고 단계)

• 분석 및 정기적 모니터링 후 직원의 결근이 계속 악화되는 경우 감독자와의 공식 검토 회의에 참석하도록 초대해야합니다.
• 결석 기록은이 면접을 위해 직원을 초청하는 서신에 상세히 기재되어야한다. 직원은 적절한 경우 노동 조합 대표 나 동료가 대표 할 자격이 있음을 알려야합니다.
• -이 결원의 목적은 다음과 같습니다 : - 결석에 대한 근본적인 이유를 계속 토론하고, - 직원에게 서비스 및 비용 결핍에 대해 조언하고,
• 실질적이고 지속적인 개선이 없다면 허용되는 출석 수준을 유지할 수 없기 때문에 고용이 종료 될 수 있음을 (의료 조언을 구하는 결정을 제외하고) 직원에게 경고합니다. 이것은 구두 경고를 구성합니다.

의료 조치가 필요한 경우 즉시 조치를 취해야합니다. 그러므로 회의는이 과정의 일부가 완료 될 수 있도록 연기된다. 근무일 기준 5 일 이내에 직원은 의학적 조언을 받아야합니다. 회의는 인사과로 다시 소집되며 의사의 의견이 논의됩니다.

• 의사가 업무 적합성을 확인하면 직원은 계속해서 결석 할 경우의 결과에 대해 경고해야합니다.
• 3 단계 : 2 차 정식 검토 (서면 경고 단계)
• 정규 모니터링에서 부재 패턴의 개선이 없다고 표시하는 경우, 두 번째 공식 회의가 HR과 함께 진행됩니다.
  직원을 회의에 초청하는 서한에는 부재 기록과 대표에 대한 조언이 포함됩니다.
  건강 상 또는 질병의 본질에 변화에 관한 회의에서 주어진 새로운 정보는 회사 승인 의사가 평가해야 할 수도 있습니다.
  직원은 자신의 부재 기록을 설명 할 수있는 기회를 제공 받아야합니다. 적절한 경우 감독자는 직원에게 공식 서면 경고가 발행되고이 경고가 지정된 기간 동안 직원의 파일에 남아 있음을 알려야합니다. 경고 사본을 직원과 그의 대리인에게 발행해야합니다.
• 회사 직원의 출석 기대치를 준수하지 못하고 현재 받아 들일 수없는 결석 기록을 개선하지 못하면 직원의 고용이 종결 될 것이라는 사실을 직원에게 알려야합니다.
• 업무 적합성이 의심스러운 경우 의사가받은 지침에 따라 재배치 옵션을 진행하십시오. 재배포 프로세스 및 옵션에 대해서는 해당 직원의 노동 조합 대표 (해당되는 경우)에게 문의하십시오.

4 단계 : 일시적인 업무 정지

• 징계 절차의 이전 단계를 수행 한 후에 출석을 개선하지 않으면 경영진은 임금없이 일시 정지 상태로 진행할 수 있습니다. 정학 의사는 서면으로 시작일과 종료일에 대한 세부 사항을 확인해야합니다. 정학 처분 서 사본은 해당되는 경우 직원 대표에게 보내야합니다.
• 5 단계 : 고용 종결
• 이것은 징계 절차의 최종 단계로서 회사 직원의 출근 요구 사항을 준수하지 못하여 해고 될 수 없습니다. 해고는 상급 관리자와 HR의 서면 승인을 받아야 만 가능합니다.
• 고용인에게 전화하는 편지에는 재판에 대한 조언이 다시 포함될 것이며 부재 기록을 개략적으로 설명 할 것입니다. 근로자는 면접 결과 근로 의무를 수행 할 능력이 없다는 이유로 해고 될 수 있음을 통보 받아야합니다.
• 회사의 의사는 근로자의 건강이나 근무 능력에 관한 새로운 정보가있을 경우 상담을 받아야 할 수도 있습니다.
• 재배포가 가능하지 않거나 적절하지 않은 경우, 능력 상 이유로 해고를 진행할 것을 고려한다. 장애 혜택 자격은 각 경우의 상황에 따라 다릅니다.
• 능력에 근거하여 해고 결정을 내리면 해고 서신 사본을 직원 대표에게 보내야합니다 (적절한 경우).
• 직원은 해고에 항소 할 권리가 있습니다. 항소는 회사의 징계 절차에 따라야합니다.

미수금 관리 문제

• 수퍼바이저는 수락 가능한 수준의 결근을 초과 한 사람들에 대해 불편하거나보고하지 않으려한다는 사실을 알고 있어야합니다. 이미 감독자에 대한 많은 압력 때문에 결근 정책의 일관된 이행이 항상 최우선 순위 인 것은 아닙니다.
• 결근을 관리하는 데 주관성을두고 모든 직원을 똑같이 대우하도록 노력하는 것이 중요합니다.일관성 있고, 영구하며, 모든 사람에게 공평하게 대처하는 것이 필수적입니다. 결석이 모순 된 방식으로 해결되거나 해결되지 않으면 사기가 낮아질 수 있습니다.
• 직원들은 부재중인 다른 직원이 "벗어나고있다"는 것을 알 때 부당하게 대우 받았다고 느낄 수 있습니다. "
• 대다수의 직원은 징계보다는 촉진 정책 및 프로그램에 감사 할 것입니다. 직원들이 일하도록 강제하는 엄격한 또는 징벌 적 조치는 직원이 "직장에서 부재중"이 될 수 있습니다.
• 가능한 한 적은 일을하고 더 많은 일을하도록 노력합니다. 유연한 작업 스케줄링, 직업 공유, 출석 보너스 및 웰니스 프로그램과 같은 직원들이 직장에서 출근하는 데 도움이되는 다른 프로그램을 구현해야합니다.