성과 관리 : Robert Bacal과의 인터뷰

현재 성과 평가 과정을 밟았을 때 경험 한 투자 수익에 실망 했습니까? 실적 평가 및 검토 방법을 변경하고 있습니까? 성능 관리 및 개발에 접근하는 더 좋은 방법이 있습니다. 성과 관리 프로세스는 직원의 성공을 돕는 작업 환경을 조성하는 데 도움이 될 수 있습니다.

성과 관리를 새로운 방식으로 처리하여 생산성, 동기 부여 및 사기를 향상시킬 수 있습니다.

성과 관리 (McGraw-Hill Professional) 저자 인 Robert Bacal과의 인터뷰에서 우리는 무엇을 다르게 할 것인지 탐구하도록 도와 줄 것입니다.

Susan Heathfield : Robert는 성과 관리에 대한 책에서 관리자가 전년도 평점과 평점을받은 직원에게 양식을 넘겨주는 전통적인 연례 평가 대신 무엇을 권하고 싶습니까?

Robert Bacal :

이 질문에 대해 여러 답변을 드릴 수 있습니다. 기본 원칙부터 살펴 보겠습니다. 성과 관리는 모든 사람이 성공하고 향상시키는 것에 관한 것입니다. 그런 일이 일어나기 위해서는 관리자와 직원이 성공의 장벽 (직원이든 작업 시스템이든 상관없이)을 파악하고 그러한 장벽을 극복하기위한 계획을 수립하기 위해 의사 소통 과정에서 함께 노력해야합니다. 그래서, 어떤면에서는 그것이 성공할 수있는 방법이 성공할 것입니다. 평점과 연간 리뷰에는

관리자가 우수하지 않으면

이러한 일이 발생하도록하는 세부 정보가 부족합니다. 제 제안은 성과 관리 시간의 90 %를 성과 계획 및 커뮤니케이션에 집중시키는 것입니다. 측정 가능한 특정 목표로 이동하십시오. 완벽한 시스템은 없습니다. 우리가해야 할 일은 성과를 향상시키는 방법을 찾는 것입니다. 때로는 관리자와 직원이 고유 한 상황에서 사용할 수있는 최상의 방법을 찾아야합니다.

Heathfield :

검토 또는 평가 세션 중 토론의 초점은 무엇입니까, 아니면 그것을 성능 개발 회의라고 부릅니까?

Bacal : 나는이 질문을

많이 좋아한다. 가장 중요한 질문은 다음과 같습니다. 어떤 일로 인해 귀하의 업무가 더욱 어려워졌으며 내년에 더 많은 생산성을 발휘할 수 있도록하기 위해 무엇을해야합니까? 토론은 미래 지향적이어야하며 직원의 "적자"뿐만 아니라 일의 흐름, 직장 의사 소통 등의 적자에 국한되어야합니다. Heathfield :

관리자에게보고 할 사람들과이 세션을 얼마나 자주 개최 하시겠습니까?

Bacal : 저는 관리자들이 몇 주에 한 번 비공식적 인 단신 회담을 갖는 것을 권장합니다. 이는 5 분에서 10 분 정도 진행되는 것과 같습니다.좀 더 조직 된 분기 별 토론을 개최하십시오. 실제로는 리뷰 일뿐입니다.

연말 검토가 이루어지기 전에 모든 것이 이전에 논의되었을 것입니다. 놀라움이 없습니다. Heathfield :

관리자와 직원 모두의 생산성 향상을 위해 설계된 작업 환경에서 각 직원의 최고의 성과와 가치를 얻기위한 커뮤니케이션 시스템을 어떻게 구축합니까?

Bacal : 저는 이것이

컨설팅 질문 이라고 생각합니다. 즉, 모든 사람에게 적합한 요리법을 제공하는 것은 불가능합니다. 답은 달려있다. 조직의 진단 없이는 아무것도 말하지 않고 아무것도 제안 할 수 없다. 즉, 각 조직은 다르며 서로 다른 지점에서 시작하기 때문에 서로 다른 것을 요구합니다.

Heathfield :

직원 성과 관리에 대한 일반적인 철학은 무엇입니까?

Bacal : 앞으로보십시오. 책임 없음. 문제 해결. 진행중인 의사 소통을 유지하십시오. 놀라움이 없습니다. 양식은 사소하고 실제 목적에 중요하지 않습니다.

직원 중심의 요인뿐만 아니라 모든 장벽을 고려할 필요가 있습니다. 개별 관리자 - 직원 기준으로 평가 방법을 협상하는 유연성이 중요합니다.

The Value Added Performance Management 라는 책으로 바뀌기를 희망합니다.

유연한 시스템의 논리를 대략적으로 다룰 것이다. Heathfield : 전형적인 조직의 현재 평가 시스템에서 변화를 시작하는 방법에 대해 어떻게 생각하십니까?

Bacal :

그것은 또 다른 "그것이 달려 있습니다." 표준 답변과 여전히 좋은 대답은 중요한 변화가 꼭대기에 내려와야한다는 것입니다. CEO는 VP와 함께 새로운 시스템을 사용합니다. 부사장은 임원들과 함께 그것을 아래쪽으로 사용합니다. CEO는보고 직원과 프로세스를 복제하는 책임을 맡은 VP를 보유하고 있습니다.

기타 방식은 고위 경영진의 의지가 표명되어 있지 않을 때 (그리고 그 공통점) 조직의 중간 및 하부에 성공의 장을 마련하는 것입니다. 그것은 더 나은 전반적인 회사 시스템을 즉각적으로 가져 오지는 않지만, 전체 조직에 퍼진 비열한 시스템을 갖는 것보다 낫습니다.

전략은 다음과 같습니다. "우리는 지원이 부족하기 때문에 이것을 뒤집어 놓을 수 없으므로, 일부 지원을 얻을 수있는 곳이면 어디에서 성취 할 수 있는지 알아 보겠습니다. "

Heathfield : 당신은 내 마지막 철학을 공유합니다, Robert. 조직의 사람들은 상위 수준의 관리가 변경을 지원하지 않기 때문에 무언가를 할 수 없거나 무언가를 변경할 수 없다고 자주 말합니다. 나는 이것이 행동하지 않은 것에 대한 핑계라고 생각한다. 경영진이 제안 된 변경 사항에 적극적으로 대처하지 않거나 금지하지 않는 한, 귀하는 자신이 통제 할 수있는 업무 영역에서 항상 변화를 시작할 수 있습니다.

그렇게 공유해 주셔서 감사합니다. 나는 더 많은 사람들이 이것을 믿었 으면 좋겠다.그들의 작업 장소는 더 많은 조치와 더 적은 변명으로 더 나을 것입니다. 또한, 자신의 사기와 자기 이미지에 대한 놀라운 일을 할 것입니다. ----------------------------------------------- -------

Robert Bacal은 업계 회의 및 이벤트에서 정기적으로 말하는 트레이너, 컨설턴트 및 저자입니다. 로버트는 자신의 웹 사이트에서 온라인으로 1200여 편의 일 관련 기사에 액세스 할 수 있습니다. Robert에게 문의하십시오.