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동기 부여를 격려하고 고무시키고 싶습니까? 동기 부여가 실제로 무엇인지 알아야합니다.
동기 부여는 일과 관련된 활동을 성취하려는 직원의 본질적인 열정입니다. 동기 부여 란 개인이 행동을 취하기로 결정하는 내부 운전입니다. 개인의 동기는 생물학적, 지적, 사회적 및 정서적 요인의 영향을받습니다. 이와 같이 동기는 복잡하지 않고 쉽게 정의 할 수 없으며 외부 요소의 영향을받을 수있는 고유 한 원동력입니다.
직장에서 동기를 부여하는 방법
고용주의 트릭은 직장에서 직원의 동기를 부여하는 방법을 찾는 것입니다. 직원이 업무에 대한 동기 부여를받는 작업 환경을 조성하기 위해서는 본질적으로 만족스럽고 부계 적으로 고무적인 요소가 필요합니다.
고용주는 사람들에게 동기를 부여하는 작업 환경을 제공해야한다고 이해합니다. 그러나 많은 고용주들은 자신의 사명과 비전을 달성하는 동기 부여의 중요성을 이해하지 못하고 있습니다.
너무나 자주 조직은 사람들에게 가장 중요한 직원 관계, 의사 소통, 인식 및 참여 문제에주의를 기울이지 않습니다.
직장에서의 직원 동기를 격려하고 고무시키는 것에 대한 생각은 다음과 같습니다.
10 동기 유발 요인
이는 많은 직원들이 동기를 부여받는 작업 환경에 존재하는 요인 중 일부입니다. 다음은 두 가지 아이디어를 깊이있게 다룰 것입니다. 규칙과 정책을 최소화하고 직원 개입을 최소화하십시오.
직원에게 권한을 부여하는 경영 및 리더십 활동
- 직원에게 중요한 요인에 대한 투명하고 정기적 인 의사 소통
- 존중받는 직원 처리
- 직원의 업무 및 직업에 대한 결정 참여.
- 직원에 대한 신뢰를 나타내고 성인과 같은 직원을 다루는 환경에서 규칙 및 정책의 수를 최소화합니다.
- 정기적 인 직원 인식 제공,
- 관리자 및 지도자의 피드백 및 코칭,
- 산업 평균 혜택 및 보상 이상,
- 직원 특전 및 회사 활동 제공,
- 성공 프레임 워크 내에서 직원을 긍정적으로 관리 목표, 측정 및 명확한 기대치를 제공합니다.
- 직원 동기 부여를위한 규칙 및 정책 최소화
동기 부여 작업 환경을 조성하기위한 첫 번째 단계는 사람들의 능력을 떨어 뜨릴 수있는 행동을 취하지 않는 것입니다. 사람들을 동기화할 행동을 확인하고 취하십시오. 그것은 균형 잡힌 행동입니다.
고용주는 조직과 고객의 요구를 충족시키고 내부 직원의 요구를 충족시키는 것 사이에 훌륭한 경계를 걸어 간다. 둘 다 잘하고 번성해라.
월스트리트 저널
에서 해고 된 직원들에 대한 관심을 끄는 갤럽 조사 (Gallup Poll)가 강조되었습니다. 갤럽은 1 만명 중 19 %가 적극적으로 인터뷰를 통해 직장에서 이탈 한 것으로 나타났습니다. 이 노동자들은 자신의 직업을 수행하는 데 필요한 도구가 없다고 불평합니다. 그들은 그들에게 기대되는 것이 무엇인지 모른다. 그들의 상사는 그들의 말을 듣지 않습니다. 갤럽은이 인터뷰와 설문 조사 데이터를 토대로, 해고 된 근로자는 일년에 2 억 9 천 2 백억 달러에서 3 천 5 백 5 십억 달러의 고용 비용을 부담한다고 말한다. 게다가, Gallup은 해고 된 근로자는 더 많은 일을 놓치고 고용주에게는 덜 충성 스럽다고 결론 지었다. 이를 염두에두고 오늘날 조직의 직원 동기 부여에 균형이 필수적으로 필요한 몇 가지 영역을 살펴 보겠습니다. 규칙 및 정책 경찰이되고 싶습니까? 그것은 일부 감독자들이 사람들이 신뢰할 수 없다는 가정하에 운영되는 조직에서 느끼는 방식입니다. 페이지 및 규칙 페이지를 나열하는 회사 안내서를 보았습니다. 줄을 서십시오?
57 건의 잠재적 위반이 결과로 내린 74 페이지에 열거되어 있습니다. 할머니의 장례식에는 시간이 필요합니까? 600 마일을 여행하기 위해 3 일간 유급 휴가를드립니다. 질문 있니? 우리에게는 해답이 있습니다. 사실 우리는 거의 모든 질문에 답하는 정책을 가지고 있습니다.
감독 재량권? 그게 뭐야? 우리는 직원들에게 자신의 장치를 맡겨서 나쁜 일을하도록 선택할 것입니다. 당신은 감독자가 공정하고 일관되게 직원을 대할 수 없다고 믿을 수 없습니다.
회계에서 존은 부드럽다. 그를 위해 일하는 사람들은 무엇이든 다 잊어 버립니다. 그러나 베스를 위해 일하면서 모든 결정을 인도하는 규칙 책에 의지 할 수 있습니다.
친숙한가요? 조직에서 일하는 경우 조직에서 수백 가지 규칙과 정책의 필요성을 정당화 할 수있는 더 많은 이유와 이유를 들었습니다.
동기 부여 작업 환경을위한 지침
합법적으로 조직을 보호하고 작업장에서 질서를 형성하는 데 필요한 최소한의 규칙과 정책 만 작성하십시오.
규칙과 정책을 발표하고 모든 직원을 교육합니다. 많은 직원들이 참여하면서 조직의 가치를 파악하고 가치 진술과 전문적인 행동 강령을 작성하십시오.
관리자를위한 지침을 개발하고 몇 가지 규칙과 정책의 공정하고 일관된 적용에 대해 교육합니다.
- 상담, 진보적 인 훈육 및 성과 개선 계획을 통해 필요에 따라 개인의 역기능 적 행동을 다루십시오.
- 전문적인 행동에 대한 사업장의 기대와 지침을 명확하게 전달하십시오.
- 정책에 대한 직원 동기 부여에 대한 유용한 힌트
- 잠재적 정책, 정책이 필요한 영역 등에 대한 직원의 의견을 요청합니다. (최근에 한 회사가 게시판에 게시하여 새로운 출석 정책을 발표하지 마십시오.)
- 직원이 기존 정책에 대해 책임을지기로 결정한 경우 회사 구성원을 매복하지 마십시오. 과거에 정책을 시행하지 않은 경우 직원과 만나 정책, 정책의 의도, 정책이 필요한 이유 및 과거에 시행되지 않은 이유를 설명하십시오. 그런 다음 모든 사람들에게 회의 다음에 모든 사람들이 정책을 준수 할 책임이 있음을 말합니다.
- 조직의 사람들로부터받을 수있는 합법적 인 정책과 규칙에 대해 얼마나 많은 지원을하는지 놀라게됩니다. 사람들은 기대가 명확한 잘 조직 된 작업장을 좋아합니다. 모든 직원이 같은 규칙에 따라 생활하는 직장에서 사람들은 번성합니다.
공정하고 일관된 것으로 보이는 환경을 만들면 사람들에게 조금만 밀어 붙일 수 있습니다. 당신은 사람들이 험담, 불안, 불행보다는 공헌과 생산 활동에 집중하는 공간을 열어줍니다. 어떤 직장을 선택 하시겠습니까?
- 직원의 동기 부여를위한 사람들의 참여
- 한 대학학과에서 10 명으로 구성된위원회가 몇 개월 동안 만난 후 학장에게 공간 사용을 권장했습니다. 그는위원회를 구성하고 가이드 라인을 제공하며 의견을 요청했습니다.
- 추천서를 제출 한 지 몇 달 후에위원회 멤버와 이야기하면서, 나는 그들이 자신의 일에 대해 어떤 피드백도받지 못했다고 통보 받았다. 그들은 반복적으로 피드백과 결정을 요구했지만 아무것도받지 못했습니다. 그들은 추천서가 어두운 구멍에 들어간 것처럼 느꼈습니다. 결코 다시 볼 수 없었습니다. Demotivated? 내기 해. 이 직원들은 앞으로도 다른위원회에서 자원 봉사를하기를 꺼린다. 날 속이십시오, 가난한 저; 나에게 2 번 바보짓을합니다 …
대부분의 사람들은 자신의 업무에 영향을 미치는 결정에 참여하기를 원합니다. 일부는 최종 책임을 원하지 않을 수도 있습니다. 이유를 묻습니다. 과거에 한 결정에 대해 처벌을 받았습니까?
조직의 지도자들이 훌륭한 결정을 내리는 데 필요한 시간, 도구 및 정보를 제공 했습니까? 아니면 관리자가 지나치게 많은 결정을 내린 사람들이 있습니까?
직원 개입에 대한 분명한 기대가 직장에 존재합니까? 결정을 내리고 아이디어를 공헌하고 인정하는 사람들입니까? 당신이 참여하고 의욕적 인 직원을 원한다면 이것은 중요한 질문입니다.
직원의 동기 부여에 직원 참여 활성화
직원 참여가 너무 자주 나쁜 말입니다. 사람들은 직원 개입을 조직에서 실제로 수행 한 작업과는 별도로 생각합니다. 최고의 직원 참여에는 팀, 특별위원회 및 제안 상자가 필요하지 않습니다.
사람들은 매일 직장에서 자신의 일에 대한 결정을 내릴 수있는 능력이 있다는 기대입니다.팀과위원회는 특정 업무 프로세스 또는 절차를 소유하고있는 모든 사람들의 광범위한 참여를 허용합니다. 이들은 조직의 직원 개입의 중추가 아닙니다.
사람들이 자신의 업무를 개선하기위한 의사 결정을 내 리도록 표현하십시오.
영웅으로서의 일에 대한 결정과 개선을하는 사람들에게 보상하고 인정하십시오.
특정 직원이 조직의 사명, 비전, 가치, 목표 및 지침을 이해하고 이해하도록하여 적절한 방향으로 참여시킬 수 있도록하십시오. 교육, 의사 소통, 측정 피드백 및 코칭은 직원 개입이 모든 사람들에게 자유롭지 못하게합니다.
결코 사려 깊은 결정을 내리지 마십시오. 결정에 따라 코치하고 상담하고 훈련 및 정보를 제공 할 수 있습니다. 당신이 그녀의 개입을 진정으로지지한다는 직원의 확신을 훼손하지 마십시오.당신이 상사이고 사람들이 계속해서 허가를 받고 자신의 업무에 대한 지침을받는다면 자신에게이 결정을하십시오. "나는 사람들이 각 결정이나 허가를 받기 위해 나에게 와야한다고 믿게합니까?" 아마도 당신은 진정한 의도에 대해 사람들을 혼란스럽게하는 혼합 된 메시지를 전달하고있을 것입니다.
- 직원이 당신에게 왔을 때, 그가 상황에서 무엇을해야한다고 생각하는지 물어보십시오. 그의 대답이 합리적이라면, 자신의 접근 방식이 좋다고 말하면서 앞으로이 결정에 관해 상담 할 필요가 없다고 말하십시오.
- 직원이 더 나은 답을 찾도록 도울 수 있다면 원숭이를 어깨에 대지 않고 컨설턴트로 행동하십시오. 당신은 자신의 의사 결정 능력에 대한 그의 믿음을 강화할 것입니다. 또한 자신의 역량을 신뢰한다는 진실을 말하고 있다는 자신의 신념을 강화합니다.
- 직원이 고객에게 문제가 발생하거나 실패 할 것이라는 것을 알게되면 코치로서 개입해야합니다. 개인이 더 나은 접근법을 찾는데 도움이되는 좋은 질문을하십시오. 어떤 사람이 자신에게 공과를 가르치지 못하게하십시오.
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- 유용한 힌트
특정 상황에서 무엇을 할 것인지 이미 알고 있다면 아이디어와 피드백을 요구하지 마십시오. 직원을 모욕하고 불신의 분위기를 조성하며 직장에서 불안, 불행 및 낮은 동기 부여를 보장합니다. 진정으로 아이디어와 피드백이 열려 있으면 직원들이 알게 될 것입니다. 당신이하는 일이 당신의 소원과 의도를 그들에게 알려주는 것처럼 그렇게 말하는 것은 아닙니다.
의견이 열려 있지 않다면 물러서서 "왜?"라고 물어보십시오. 거의 모든 결정은 피드백과 입력으로 향상됩니다. 더욱 중요하게도, 결정에 따라 살거나 이행해야하는 사람들이 결정을 내릴 것입니다. 이러한 소유권은 조직의 성공을 도울 방향으로 동기 부여와 채널 에너지를 창출합니다. - 사람들에 대한 신념을 조사하십시오. 대다수의 사람들은 아침에 일어나서 문제를 일으킬 의도로 일하러 오지 않습니다.얼마나 많은 사람들이 하루 종일 실패한 것 같은 느낌으로 일의 마지막에 집에 가고 싶은지 아십니까? 존재하는 경우는 많지 않습니다. 직장에서 문제가 생겼을 때, W. Edwards Deming-attributed 질문에 대해 질문하십시오. "작업 시스템으로 인해이 사람이 실패하게 된 원인은 무엇입니까? "직원들이 손가락을 가리거나 책임을 묻는 대신 문제를 해결할 때이 접근 방식을 사용하게되어 행복 할 것입니다.
직원 참여에 대한 기대감을 창출합니다. 직원들은 작업장을 자유롭게 돌아 가지 않고도 자신의 업무에 영향을 미치는 결정을 제어 할 수 있습니다.
- 이러한 작업 환경은 정서적 안전을인지하기에 충분하도록 정당하고 구조화 된 것으로 인식됩니다. 동시에, 당신의 용기있는 직원들은 자유롭지 못하며 변화를 만들기위한 노력에 용기를 느낍니다. 무료로 설정하십시오.
- 직장 동기를 방해하는 장벽을 제거하십시오. 결과적으로 일반 사람들이하는 행동과 동기는 당신을 깜짝 놀라게 할 것입니다. 이것보다 더 좋아질 수 있습니까?
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당신의 동기는 희박해질 수 있습니다. 어떻게하면 예산에 충실 할 수 있습니까? 다음은 네 가지 팁입니다.
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영업 담당자는 동기 부여하기 어렵습니다. 두 가지 일인 그들에게 가장 중요한 것이 무엇인지 생각하십시오. 영업 담당자는 돈과 인정의 두 가지 요인에 의해 동기 부여가 될 가능성이 가장 큽니다.
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