건강한 조직 문화를 창출하기위한 4 단계

모든 조직은 조직 문화를 발전시킵니다. 때때로 회사 문화가 발생합니다. 그것들은 조직 내 사람들의 상호 작용으로부터 시간이 지남에 따라 발전합니다. 아무도 회사에 앉기를 원했던 적이 없었습니다. 방금 일어난 일입니다.

일부 창업자들은 처음부터 그들이 갖고 싶어하는 문화의 유형에 대해 토론하고 토론합니다. 특정 문화를 창출하는 데 중점을 둡니다.

때로는 그들은 이것으로 성공하고 때로는 실패합니다. 특정 문화를 개발하는 데 너무 어려워한다면 왜 실패 할까?

목적 문화 그룹은 설명을 제공합니다. 조직의 문화를 의도적으로 형성하기 위해 알아야 할 사항은 다음과 같습니다.

고위 지도자 만 조직의 문화를 수정할 수 있습니다.

Joe in accounting은 항상 친절하고 친절하며 공정한 훌륭한 인물이지만 그의 행동이 조직의 전반적인 문화를 바꾸기에 충분하지 않습니다. 마케팅 분야의 스티브는 얼간이처럼 행동 할 수는 있지만, 그의 나쁜 행동으로

최악의 근무지 목록에 회사를 상륙시키는 데는 충분하지 않습니다. 하지만 고위 지도자의 행동은 전체 조직의 문화를 변화시킵니다. 고위 지도자들이 문화에 대해보다 세심한 배려와 문화에 대한 의도를 갖도록 돕기 위해 Purpose Culture Group의 CEO 인 Chris Edmonds의 다음 팁을 고려하십시오.

" 귀사의 문화는 결과만큼 중요하고 귀사의 가치는 생산성만큼 중요합니다.

귀사는 성과 기대를 표명하고 모든 사람들이 그 기대에 대해 책임을 지도록 노력합니다.

가치에 대한 기대치는 없으며 협업, 팀웍, 검증 및 직장에서의 즐거움을 보장하는 규칙을 해방시켜야합니다. " "성과 기대치와 가치 기대치가 정식으로 정의되고 동의되면 철자를 알아 냈습니다. 어떻게하면 모든 사람이 행동하기를 원하는지 정확하게 파악할 수 있습니다. "

귀사의 문화는 개방적이고 정직하다고 말하면서 닫힌 문 뒤에 큰 결정을 내릴 수 있습니까? 직원이 어떤 것에 불만을 제기하면 문제를 제기 한 것에 대해 칭찬을 받습니까? 고위 경영진의 관심을 끌기 위해, 아니면 기권자가되기 위해 기권 했는가? 많은 기업들은 한 가지 유형의 행동을 중요시하지만 결코 그 문화적 규칙을 위반 한 관리자를 처벌하지 않을 것이라고합니다. 조직의 문화 가이드 라인에 당신이 그들에게 모두를 안고 있다면, 그것은 당신의 실제 문화가 아닙니다.

가치를 관찰 가능하고 유형 및 측정 가능하게 만들기

회사의 10 명의 사람들에게 청렴성이 무엇인지 물으면 10 가지 답변을 얻을 수 있습니다 (20 세가 될 수 있음). 행동 용어로 값을 정의해야합니다.Craft

저는 사람들이 어떻게 행동하고 싶은지를 설명하는 문장

을 가치있게 생각합니다. "당신은 정직성이"나는 내 약속을 지키라 "또는"나는 내가 할 말을하는 것 "이라고 결정할 수 있습니다. 이러한 특정 행동은 해석을위한 약간의 흔들림의 여지를 남기지 않습니다. '나는 고객에게 저주하지 않는다.'와 같은 성명서를 내고 있습니다. 모든 사람들이 사고 싶어하는 행동 만 공식화하십시오. " 나는 당신이 의미하는 바를 완전히 분명히 밝히지 않았다면 진술하기가 어렵습니다. 많은 기업, 특히 신생 기업의 경우 많은 사람들이

재미있는

문화를 원합니다. 하지만 그게 무슨 뜻 이죠? 점심 시간에 운동을하거나 물 싸움을한다는 뜻입니까? 재미있는 문화가 무엇을 의미하는지 정의 할 수 없다면, 그것을 시행하고 측정 할 수 없습니다. 이것은 많은 시간이 걸리는 중요한 단계이지만 건너 뛰지 않거나 원하는 문화를 형성하지 못합니다.

"모든 상호 작용에서 가치있는 행동을 실천하십시오."999 사람들에게 자신이 원하는 행동을한다고해서 곧바로 행동을 시작한다는 의미는 아닙니다. 지도자는 바람직한 가치있는 행동의 역할 모델이어야합니다. "지도자들이 이러한 가치있는 행동을 포용하고, 모델링하고, 코치하는 방법은 팀 구성원들이 어떻게 그들을 포용 할 것인지 (또는 포용하지 않을 것인지) 있습니다. 리더 행동 모델링은 강력합니다. 다른 사람들의 바람직한 행동 모델링을 검증하고 원하는 행동을 모델링하지 않는 사람들을 리디렉션해야합니다. " 명시된 값으로 생활한다는 것은 어려운 결정을 내리는 것을 의미 할 수도 있습니다. 성명서는 "나는 모든 사람을 동등하게 대우한다."라고 말하면서 가장 높은 판매와 많은 돈을 가져 오더라도 직장 불량배를 해산시켜야합니다. 이것은 궁극적으로 고통스럽게 보일지 모르지만 직원들이 자신의 문화를 진지하게 생각하지 않을 것입니다 가치에 부합하는 결정을 내리지 않는 경우.

"매일 모든 사람이 가치있는 행동을 책임 져야합니다.

더 이상 나쁜 행동을 용납하지 마십시오. 회의 성과 기대가 보상과 인정을받을 가치가있는 것과 마찬가지로 바람직한 가치있는 행동을 모델링해야합니다. "실망스러운 성과 기대는 방향 전환과 코칭을받을 가치가 있기 때문에 원하는 가치있는 행동을 모델링해서는 안되며, 성과와 가치 모두에 대해 책임을지면 원하는 성과와 원하는 가치의 빈도를 높일 수 있습니다."

이것은 가장 중요한 단계입니다. 위기 시간이거나 잃을 여유가없는 큰 고객이 관련되어 있기 때문에 가치 미끄러짐을 허용 할 수 없습니다. 그렇게한다면 실제 값은 진술 된 값과 다르며 실제 문화는 휴식 방의 플라크에 인쇄 된 것이 아닙니다.

지도자로서이 표준을 고수하는 가장 중요한 사람은 자신입니다.

리더십 또는

우수 기업

에 대해서는 예외를 만들 수 없습니다. 그것은 회사의 가치이거나 그렇지 않습니다.

매일 사람들에게 책임을 묻히면 귀사의 문화가 성장하고 긍정적 인 근무 환경이되는 방식이 달라질 수 있습니다. 긍정적 인 근무 환경을 통해 직원 성과가 개선되는 것을 보게 될 것이며, 귀하는 직장을 최고의 직원들에게 더 매력적인 곳으로 만들 것입니다.