해고 됨으로부터 배울 수있는 지도력

"당신이 가진 실패와 그것에 관해 배운 것에 대해 이야기 할 수 있습니까? "그것은 몇 주 전에 내가 말한 CEO 원탁 회의 참석자의 무해한 질문이었습니다. 포춘지 선정 500 대 기업의 지역 회장으로 일하면서 해고 당했음에 대해 이야기했습니다. 이야기를 끝내고 나서 방의 침묵은 귀청이 들었다. 모든 사람들이 집단 호흡을 감당하고 있었기 때문입니다.

그 순간 나는 생각했다. "자기 자신에게주의를 기울이면, 사람들이 불편 함을 느끼기 때문에 더 나은 이야기를 만들어라."라고 생각했다. 나는 그들에게 치료 세션에 대해 감사하는 미약 한 농담을했다. 나중에 CEO 중 한 명이 내게 와서 이야기의 진정성과 취약성에 대한 준비가 안되어 그룹이 조용하다고 말했습니다. 여기에 이야기와 교훈이 있습니다.

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내가 어떻게 일을 당했습니까?

HR 부서장이 당신을 부르고 당신을 점심에 초대 할 때 항상 좋은 소식은 아닙니다. 나는 어려운 길을 배웠다. 그가 그렇게했을 때, 나는 내가 12 개월도 안되는 직장에서 해고 당했다는 단서가 없었다. 이 과제는 다른 사업부에서 대대적 인 성공을 거둘 수 있었던 큰 프로모션이었습니다. 내 자신의 능력으로 오히려 자신감을 가지고, 나는 어려운 상황에서 위험한 역할을 맡았습니다. 그 사업은 2 년 동안 감소 해왔다. 우리는 혁신에 뒤쳐져있었습니다.

그것은 24 개월 미만 지속되었던 전임자들의 회전문이었습니다. 12 개월 만에 해고당하는 것이 완전히 새로운 기록이었습니다! 그때까지는 내 경력이 2 년마다 CEO의 인정과 스톡 옵션으로 승진되면서 별다른 성과를 거두지 못했습니다. 물론 이것은 놀랍습니다.

아니요, 정정, 충격이었습니다. 나 같은 높은 성취 자에게는 상당한 수치와 많은 잠못드는 밤이 궁금했습니다 "어디서 잘못 되었습니까? "

해고 된 것을 배웠습니다

해고당하는 것은 캐릭터

1. 를 만듭니다. 나는 자존심이 크지 않다는 것을 인정해야한다. 내가 근무한 조직에서 나의 급속한 성장은 나에게 많은 자신감을 주었다. 내가 부족한 것은 겸손이었다. 나는 내가 무적이라고 생각했고 아무리 복잡하거나 뿌리깊은 문제라도 혼자서 다룰 수있었습니다. 저는 사업부에 대한 경험이 없었고 신속한 처리에 대한 압박이 없었 음에도 상관 없습니다. 나는 내가 취한 위험에 대해 준비가되어 있지 않다는 것을 깨달았다. 우리는 리더십을 재정립해야합니다
2. . 우리는 종종 지도자를 전략적이며 의사 결정을 내리고 앞으로 나아갈 사람들로 생각합니다. 그들은 앞으로해야 할 일에 대한 비전을 세우고 다른 사람들로 하여금 그렇게하도록 유도합니다. 제가 배운 것은 이것이 리더십의 매우 좁은 정의라는 것입니다. 리더십에 대한 잘못된 정의에서 나는 우리가 직면 한 복잡한 문제에 대한 해답에 대해 약점이나 불확실성을 보이지 않고, 틀렸다고 인정해야한다는 압박감을 느꼈습니다.나는 도움을 청하지 않았다. 잘못된 책임감과 허세 때문에 기대를 관리하지 못했습니다. 우리는 지도자들이 취약 할 수있는 여지를 만들어야 할 때 응답이 아직 명확하지 않거나 상황이 너무 빨리 진화하고 있는지 알 수 없다고 생각합니다. 우리 조직과 우리가 내리는 의사 결정의 질에 더 잘 부합 할 것입니다. 실패해도 실패하지 않습니다
3. . 해고당하는 것이 많이 필요했다. 나는 직장에서 실패한 것이 나를 실패하게하지 않는다는 것을 배웠다. 몇 주 동안 부끄러움을 겪은 후에, 나는 살아 남았다는 것을 알게되었습니다. 회사는 나에게 다른 역할로 측면 이동을 제안했다. 저를 대신 한 사람은 팀 동료 였고 더 나은 미래를 향해 나아 가기 위해 과거에 일어난 일을 버리는 방법을 (약간의 어려움으로) 배웠습니다. 이 글을 쓰는 나의 목적은 우리 모두가 우리의 실패에 대해 이야기하도록 격려하는 것입니다. 이렇게하면 우린 무적이 아니라는 것을 상기시켜줍니다. 그것은 겸손을 키워줍니다. 그것은 우리 주변 사람들에게 실패의 행동이 지도자를 실패하게하지 않는다고 가르친다. 나는 실패의 두려움 때문에 나는 심지어 내가 그 가운데 있다는 것을 인정하기까지는 시간이 걸렸다. 그것은 사람들이 공개적으로 위험에 대해 토론하고 더 큰 창의력과 혁신을 장려 할 수있는보다 진정한 문화를 창조합니다. 무엇보다 우리는 우리 모두를 필요로한다는 것을 상기시킨다. 앞에서 이끌어가는 사람들, 뒤에서 이끌어가는 사람들, 옆에서부터 이끌어가는 사람들, 그리고 이들 역할은 계층에 따라 고정되어 있지는 않지만 유연한 기반이있다. 상황에 가장 필요한 전문 지식과 가장 많이 제공 할 수있는 전문 기술에 대한 정보를 제공합니다.

마지막으로, 실패의 일부를 조사하고 함께 일하는 사람들과 공유 할 시간을 갖기를 바랍니다. 그것은 저를위한 방에있는 사람들과 가진 거창한 연결을 창조하고, 나는 그것이 당신을 위해 저것을 또한다는 것을 희망한다. 결국 우리에게 연결되지 않는다면 사람들에게 영향을 미치기가 어렵습니다.

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Henna Inam은 Transformational Leadership Inc의 성공적인

저자

겸 CEO입니다. 그녀의 책 (5 월, 2015 년)는 24/7의 역동적이고 빠른 진행 방식의 직장에서 진정성과 적응력을 동시에 추구하는 리더. 그녀의 블로그 (www. transformleaders. tv 또는 @hennainam 연결.